什么是基础管理阶层呢？就是在一个企业刚开始创立的时候，从零开始创立，规模比较小，人数也比较少基本上属于原生态，被称做小作坊的一种生产模式。在这个阶层是一种自发性的经验管理，没有太多职业化的管理，也不需要太多职业化的管理渗透在其中。什么叫自发性的管理呢？就是说这企业接到了订单，大部分销售的都是企业负责人自身兼职的。接到了订单，然后就要采购这个跟订单数量的材料。材料到货就要安排生产加工，生产加工完了，这个过程中可能还需要一些技术性参与，然后交付给客户，完成这么一个生产链条，这个就是基础管理。好像没有人进行培训，大家就自发的知道是这么运行，是根据经验和和一些朴素企业管理的运作。
这个基础性管理主要掌握在企业负责人手里，每个人自身阅历和认知能力的不同，也造成对其这种基础管理的能力有偏差。好一些的负责人，自己内部的企业运营就是好一点。理解弱的一些的负责人，这种基层管理出现的问题和现象就比较多。
由于生产规模普遍偏小，作坊式较多，不需要太复杂的制度流程。在这个阶层没有系统理论，科学方法和工具，自然也没有明确的制度、流程、标准和规范。随着时代发展，精益、信息数字化、智能生产的到来，经验型管理不能胜任。并且这种阶层的管理缺乏稳定性、一致性，常常因管理人不同而不同。成功经验难以复制。
经历过这种最基础的发展管理阶段以后，企业开始逐步发展和扩大。
第二层次就上升起来，就是体系管理阶层。因为到了这个阶层，原来那种管理的模式开始不能胜任，企业负责人管理的人也多了，规模也大了，光依靠自己的精力管不过来了，自己也好像也不知道该怎么管了，分工越来越细了，原来觉得自己懂销售，现在增加了销售人员了，团队怎么带？原来认为自己懂技术，现在不是每个技术问题，他都能到现场去解决。那么就有了技术人员，技术员怎么提高技术改进过？还有怎么去排产等问题就开始出现了。
只依靠负责人一个人不行了，那么就需要一个体系来进行管理。现在应用体系最早的是质量体系。质量体系虽然是以质量为主题的管理，但实际上覆盖了整个制造企业的各个模块，除了个别的像财务类的，人事行政类的，涉及的比较少以外，基本上覆盖了很多，特别是近几年质量体系又进行了改版，覆盖面更大了，已经成为一个以质量为主题的企业管理体系了。相关配套的还有一个职业健康康安全管理体系，环境管理体系，这样三个体系基本上把企业的管理覆盖到了。这就是通过体系来管理的，这个时候，企业管理的痕迹开始越来越明显了。
企业在这个阶层再上一个层次就到了第三个绩效管理阶层。这个阶层的企业负责人考虑的是，企业已经正常运行了，每个人都在忙，但是负责人不太清楚，每个人都在忙什么，都在做什么。其实就是上级不太清楚下级工作的结果是怎么样、那怎么办呢？好，企业就引进了绩效体系的管理。绩效体系管理，也就是目前大概这么几种，一种比较常规的叫KPI绩效管理方。还有一种从另一个维度讲的，一个叫平衡积分卡，还有一个叫OKR。不管是哪种绩效的模式，都是来通过管控过程，监督结果，达到预期目标，这种流程来对员工绩效进行评估，通过数据来得到量化级的结果和成绩。每个岗位、每个部门，每个员工的量化成绩来展示工作成效，让上级知道。通过这种管理，让每个部门和人情绪的知道自己的工作方向和成绩，从而更努力地去完成目标。
再往上升，企业发展的规模更大了，企业负责人精力不在于关注于每个员工、每个部门的绩效成果。企业负责人更关注于整个企业未来的发展方向，未来的定位，实际上就是波特五力模型说的，行业对手在做什么？未来有没有替代品出现？客户的市场？上下游供应链市场？整个行业有什么变化？大的经济环境对我们有什么影响等等。这样来就上升到第四阶层，就是战略管理。这个阶层战略管理就显得越来越重要，更关注的是企业发展的战略方向。
企业发展的四个层次是由低级向高级逐步过来，基础管理、体系管理、绩效管理和战略管理四个层次。但是在小型企业基本上是在第一个阶层和第二个阶层之间，有一些经验的基础管理，体系管理的导入不是很完全。在很多企业虽然取得了体系认可的证书，但基本上这些体系证书关联一些文件和资料大都单独放在办公室的文件柜里，没有用到实际中去。这是比较脱离实际的一种为了体系而搞的一个体系。我们就是要把这些体系有效的和企业结合起来，应用到企业中，把企业更有明显的管理痕迹做起来，帮助企业去发展。这是从企业的管理层级来最有价值的一个问题。
管理要和企业的层级一致，效果最佳。使用高层级的管理（过度管理），对企业是一种危害（浪费资源）。同时，管理的优势也不能发挥出来。
实事求是，什么层级的企业匹配什么层级的管理，引导企业向前发展。
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