然而，商业模式和战略存在本质差别。商业模式更关注短期；商业模式更关系企业短期如何运营。
关于商业模式的定义，MBA 智库采用的一个解释是：
商业模式是指为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，价值的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值，在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力。
为了弄清楚商业模式的真正定义，我阅读了一些高引得英文论文，并找到了解释。
Amit和Zott(2001)指出，商业模式是为了通过利用商业机会来创造价值，从而设计的交易内容、交易结构和对交易的治理方式。Business model is the content, structure, and govenance of transactions designed so as to create value through the exploitation of business oportunities(Amit and Zott, 2001).
Zott和Amit(2007)又指出，商业模式阐明了一个组织是如何与外部的利益相关者联系在一起的，以及如何与这些利益相关者进行经济 交换来为这些交易伙伴创造价值。A business model elucidates how an organization is linked to external stakeholders, and how it engages in economic exchanges with them to create value for all exchange partners(Zott and Amit 2007).
此外，其他的学者也对商业模式进行了界定和解释说明。（懒得翻译了大家自己看）
The business model is commonly described and reflects on (1) organizational design, (2) the resource-based view (RBV) of the firm, (3) narrative and sensemaking, (4) the nature of innovation, (5) the nature of opportunity, and (6) transactive structures(George and Bock, 2011)
Rather than describing business model as an inadequate management “approach”, it is better to describe it as an “incomplete approach”. A business model focuses the attention of the strategist on decisions that have short-term consequences. However, a business model does not tell the strategist to disregard the company’s strategy when deciding how the company should react to upcoming contingencies(DaSilva and Trkman, 2014)
近些年商业模式的研究也一直是热点，尤其是在当前DT时代，创新创业更加容易，虚拟经济下很多企业玩得的就是商业模式。
关于商业模式的论文发表数量变化趋势
如何决定企业的商业模式？
商业模式不是一成不变的，它可以随着企业的发展而发生变化。当企业的资源、行业地位等发生变化时，商业模式可以进行更新和调整。在决定商业模式时，目前普遍采用的方法是运用商业模式画布（The Business Model Canvas）。关于商业模式的介绍如下。
商业模式画布
商业模式涉及九大元素：
1.关键合作伙伴（Key Partners）
- 我们的关键合作伙伴是谁？
- 我们的核心供应商是谁？
- 我们从合作伙伴那里获得什么核心资源？
- 我们的合作伙伴从事什么关键活动？
建立合作关系的动机：
- 优化和经济效益（optimization and economy）
- 降低风险和不确定性
- 获得特定的资源和业务活动
2.关键活动（Key Activities）
- 为了实现我们的价值主张，我们需要开展什么关键活动？
- 我们的分销渠道是什么？
- 我们要建立怎样的客户关系？
- 我们的收入来源是什么？
类别：
- 生产型
- 问题解决型
- 平台型/网络型
3.关键资源（Key Resources）
- 为了实现我们的价值主张，我们需要开展什么核心资源？
- 我们的分销渠道是什么？
- 我们要建立怎样的客户关系？
- 我们的收入来源是什么？
类型：
- 物理的资源（厂房、设备等）
- 无形的资源（品牌、专利、数据等）
- 人力资源
- 财务资源
4.价值主张（Value Propositions）
- 我们为客户创造什么价值？
- 我们为客户解决什么问题？
- 我们向每一个细分客户群体提供什么产品和服务？
- 我们满足了客户的什么需求？
特征：
- 新颖性
- 绩效提升
- 通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值（“getting the job done”）
- 设计
- 品牌/档次
- 价格
- 降低成本
- 降低风险
- 便利性可用性易用性
5.客户关系（Customer Relationships）
- 我们的每一个细分客户群体希望我们与他们建立和维持的哪种类型的关系？
- 我们已经建立了哪些关系？
- 这些关系是如何与我们的商业模式整合在一起的？
- 建立和维持这些关系的成本如何？
例子：
- 私人助理（personal assistance）
- 专门的私人助理（dedicated personal assistance）
- 自助式服务（self service）
- 自动化服务（automated service）
- 社区（communities）
- 联合创造（co-creation）
6.销售渠道（Channels）
- 我们想通过什么渠道去接近我们的各个细分客户群体？
- 我们现在是如何接近他们的？
- 我们的销售渠道是如何整合的？
- 我们的哪个销售渠道最高效？
- 我们是如何把销售渠道和消费者的日常生活整合在一起的？
销售的几个阶段：
- 知觉
- 评估
- 购买
- 交付
- 售后
7.客户群体（Customer Segments）
- 我们为谁创造价值？
- 我们最重要的顾客是谁？
客户群体类型
- 大众市场（mass market）
- 利基市场（niche market）
- 细分市场（segemented market）
- 多元市场（diversified market）
- 多边平台（multi-sided platform）
8.成本结构（Cost Structure）
- 我们的商业模式中固有的最重要的成本是哪些？
- 哪些关键资源是最昂贵的？
- 哪些关键活动是成本最高的？
特征：
- 成本导向：精益的成本结构、低价的价值主张、最大程度的自动化、大量的外包（leanest cost structure, low price value proposition, maximum automation, extensive outsourcing)
- 价值导向：专注于价值创造、溢价服务（focused on value creation, premium value proposition)
- 固定成本
- 变动成本
- 规模经济（economy of scale）
- 范围经济（economy of scope）
9.收入来源（Revenue Streams）
- 客户愿意为什么价值付费？
- 客户当前在为什么价值付费？
- 客户当前是如何付费的？
- 他们更喜欢如何去付费？
- 每一个收入来源方式为我们的总收入贡献了多少？
类型：
- 资产销售所有权转移的销售（asset sale）
- 使用费（usage fees）
- 订阅费（subscription fees）
- 租借费（Lending/Renting/Leasing）
- 特许经营费授权费（Licensing）
- 经纪业务费（Brokerage fees）
- 广告费（Advertising）
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