企业营销战略和计划如何制定

市场营销与顾客价值

价值交付过程

价值的创造和交付过程可以分为以下三个阶段。

第一阶段是选择价值： 市场细分，选择适当的目标市场，开发市场供应物的价值定位

第二阶段是提供价值：确定产品的属性、价格和分销

第三阶段的任务：利用销售人员传播价值

在产品开发出来之前，价值交付过程就已经开始了。 然后伴随着产品的开发和市场投放等过程，价值交付过程会一直持续下去。

价值链

作为可供企业使用的一种战略工具，它有助于管理人员识别能创造更多顾客价值的各种途径。

价值链主要包括九项相互关联的战略活动-五项基础活动和四项辅助活动，它们都在特定的业务中创造着价值，并产生相应的成本。

基础活动：内部物流；生产运营；外部物流；营销与销售和提供售后服务。

辅助活动：包括采购，技术开发、人力资源管理和企业基础设施建设。

管理人员应该对竞争对手的成本和经营状况做出估计，并以此为标杆来衡量本企业经营业绩的好坏和成本的高低。

核心业务流程：

市场感知过程：收集市场信息、在企业内部发布市场信息和对市场信息作出反应的所有活动。

新产品开发与实现过程：包括在预算范围内进行研究与开发和快速投放高质量的新产品的所有活动。

顾客获取过程：包括界定目标市场和探察潜在的新顾客的所有活动

顾客关系管理过程：包括加深对顾客的理解、构建顾客关系和向目标顾客提供定制化产品与服务的所有活动。

订单履行过程：包括接收和批准订单并按时装船和取得货款的所有活动。

企业还需要超越自身的运营管理环节，深入分析供应商、分销商和最终顾客的价值链，以便寻求更大的竞争优势。

现在有许多企业跟特定的供应商及分销商建立起合作伙伴关系，以便创造优异的价值交付网络，或称之为供应链。

核心竞争力

关键是掌握和培育企业开展经营活动所必需的核心资源和能力。

核心竞争力应该具有以下三个典型特征：

（1）它是竞争优势的源泉，并能够对顾客感知利益作出重大贡献；

（2）在市场上具有广泛的应用性；

（3）竞争者很难模仿。

市场驱动型组织往往有以下三种独特能力方面有卓越的表现：市场感知能力、顾客联系能力和渠道连接能力。

成功的企业往往遵循以下三个步骤：（1）重新界定业务概念或“大智慧”（2）重新划定企业的业务范围（3）重新定位企业的品牌个性。

全方位营销导向和顾客价值

全方位营销是“对价值探索、价值创造和价值交付过程进行整合，目的是与利益相关者建立起令人满意的、长期互动关系”。全方位营销的成功运用往往需要对能够快捷交付优质产品和服务的价值链进行管理。通过扩大顾客份额、建立顾客忠诚度、获取顾客终生价值，全方位营销可以促使利润不断增长。

全方位营销主要强调三个关键管理：

（1）价值探索-企业如何发现新的价值机会；

（2）价值创造-企业如何更有效地提供更有前途、更有吸引力的新价值产品或服务；

（3）价值交付-企业如何使用自己的能力和基础设施更有效地交付新的价值产品或服务。

战略计划的主要角色

成功的营销往往要求企业具有了解、洞察、交付、捕捉和维持顾客价值的能力。

营销人员必须对以下三个关键领域的战略计划活动基于最高程度的重视：（1）把企业的业务作为一项投资组合进行整理；（2）通过分析市场增长率和企业在市场中的地位及其匹配程度来评估每项业务的优势；（3）制定相应的战略。

营销计划是指导和协调市场营销努力核心的工具。

营销计划的制定包括两个层次：战略营销计划和战术营销计划。

战略计划是在分析当前最佳市场机会的基础上确定目标市场并提出价值主张；

战术营销计划则描述特定时期的营销战术，包括产品特征、促销、销售规范、定价、销售渠道和服务等。

公司和部门的战略计划

确定公司使命

五个经典问题：我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？

好的使命声明往往具有以下五个显著特点：

1，它们集中在有限的目标上。

2，使命声明应该强调公司的主要政策和价值观

3，使命声明应该明确公司想要参与竞争的主要领域与范围

4，使命声明必须立足长期视角

5，使命声明应该尽可能简单、容易记忆和意味深长。

建立战略业务单位

目标市场的界定关注的是向现有市场出售商品或服务。

战略市场的界定关注的则是潜在市场。

一般可以从三个方面来界定一个业务领域：顾客群、顾客需要和技术。

一般而言，战略业务单位具有以下三个主要特征：

1，它是一项独立的业务或相关业务的集合体，而且在计划工作时能够与该公司经营的其他业务分离开来而单独编制计划；

2，它有自己的竞争对手；

3，它有专门的经理人员负责战略计划、利润业绩而且该经理可以控制对利润产生影响的大部分因素。

给每个战略业务单位分配资源

通用电气-麦肯锡矩阵就是根据竞争优势和行业吸引力来区分每一个战略业务单位。面对不同类型的业务，管理人员可以作出进一步促进增长、变现和维持现有业务的投资决策。

另一种业务组合计划模型是波士顿咨询的成长-份额矩阵，它利用相对应市场份额和每年的市场增长率作为投资决策的两大标准，并区分出哪些战略业务单位属于瘦狗类，哪些属于现金牛类，哪些属于问题类，哪些属于明星类。

评估成长机会

密集型成长

公司首先应该考虑，能否利用市场渗透战略，在现有市场上，使现有产品获得更多的市场份额；其次，应该考虑的是能否为现有产品开发新的市场；然后，应该考虑能否在现有市场上开发出新的产品；最后，考虑是否存在为新市场开发新产品的机会，即多样化战略。

一体化成长 通过后向一体化、前向一体化或水平一体化，也可以实现某项业务销售额或利润的增长。

多样化成长

当在目前业务范围之外的领域出现了商机时，就可以采用多样化成长战略。商机是指该行业具有很大的吸引力，而且本公司也具备获得成功所必需的一组业务优势。

精简组织和剥离老业务

组织和组织文化

市场营销创新

公司在制定战略的时候，实际上就是识别有关未来的各种不同看法，然后从中做出选择。

情境分析法主要是指：对驱动市场和造成各种不确定的各个因素做出假设，进而对公司未来的各种可能情况做出描述。

战略业务单位计划

确定业务单位使命

SWOT分析

营销机会就是指购买者存在需求和兴趣，而且公司又具有较高的概率能够满足这些需求并获得利润的领域。

三个来源：

第一个来源就是提供某种供应短缺的产品；

第二个来源是使用新的或更好的方法向顾客提供现有的产品或服务。

如直接向顾客询问需求（问题探索法）、让顾客描绘有关产品或者服务的理想创意（理想方法）、询问顾客获得与使用以及处理一个产品的步骤（消费链法），第三个来源就是向顾客提供崭新的产品和服务。

营销人员必须善于发现机会：

企业可能会综合多种产业趋势而推出对市场而言全新的混合产品或服务；

企业也可以设法使购买过程变得更加便利和高效；

企业还可以设法去满足更需要更多信息和建议的市场需求；

企业可以提供定制化的产品与服务；

企业也可以导入新的能力；

企业还可以更快速地交付产品和服务；

企业也可以选择以更低的价格提供某种产品。

市场机会分析技术判定各项机会的吸引力和成功概率：

1，是否可以有说服力地向锁定的目标市场清晰地传递有关产品价值的信息？

2，是否能够通过经济有效的媒体和交易渠道接触到目标市场?

3,是否拥有或使用了为顾客创造价值所必需要的关键能力或资源？

4，能否能够比现在或潜在的竞争对手更好地交付顾客所期望的价值？

5，投资回报率是否能够达到或超过本公司一开始所设定的期望水平？

环境威胁

是指不利的发展趋势所形成的挑战，在缺乏预防性营销活动的情况下，这种不利趋势很可能会侵蚀公司的销售和利润。

目标制定

目标应该是经过量化的，有明确的时间范畴的具体目标。

（1）目标必须按照轻重缓急有层次地加以安排。

（2）只要可能，目标都应该量化

（3）目标应该是能够实现的

（4）各项目标应该协调一致

战略制定

目标指明了企业想要向何处发展，而战略则可以表明如何实现既定的目标。每项业务都必须制定达成目标的适当战略，其中包括营销战略以及相应的技术战略和原材料供应战略。

总成本领先战略

实施这一战略的企业往往努力实现生产成本和分析成本的最小化，以便能以低于竞争对手的价格获得较大的市场份额。

差别化战略 企业集中力量在大多数目标顾客特别重视的方面实现卓越的绩效水平

聚焦战略 公司把力量集中在一个或几个范围相对较窄的细分市场上，从而使企业可以了解这些细分市场的需求和偏好。

战略联盟

1，产品或服务联盟

2，促销联盟

3，物流联盟

4，价格合作

合作伙伴关系管理

计划的形成和实施

再伟大的营销战略也会因为实施不力而付诸东流。如果某个业务单位想成为技术领先者，那么它就必须通过相应的计划来支持研发部门、搜集技术情报、开发先进的尖端产品、对技术销售人员进行培训并制定广告计划以宣传本企业的技术领先地位。

一旦完成了计划的制定，营销人员还必须估算营销计划的成本。具体可以考虑以下问题：某个贸易展览是否值得参加？开展某个销售竞赛活动是否会有利可图？新招的销售人员是否会有助于利润的提升？基于活动的成本核算方法有助于确定每项营销活动是否能够产生高于其成本的收益。

战略仅仅是企业获得成功所必备的七个要素之一：前3个要素是：战略、结构、和制度是企业获得成功的硬件要素；后面四个要素即风格、技能、人员和共同价值观。

反馈和控制

产品计划：营销计划的性质和内容

营销计划，就是概括力营销人员对市场理解的书面文件，它明确地阐明了公司怎样实现其营销目标的具体方案。

营销计划是营销流程中最重要的产出之一，它为某个具体的品牌、产品和企业提供指导，并指出其工作重点。

假设有这样一项营销计划：即每年销售20万单位的某种产品。这时生产部门必须做出相应的调整，以生产出这些数量的产品，财务部门也需要安排足够的资金来支付所发生的各种费用，人力资源部门则需要雇佣并培训所需的人员。

当今营销计划中最经常出现的缺点是：缺乏现实性、对竞争对手分析不充分以及过于注重短期行为。

营销计划往往包括以下几部分内容给：

执行概要和目录

情境分析：本部分给出有关销售、成本、市场、竞争和各种宏观环境因素的背景资料。如何界定细分市场？市场有多大？增长有多快？存在哪些相关趋势？面向市场提供的产品与服务是什么？公司将面临的主要问题是什么？公司可以利用所有这些信息进行SWOT分析。

营销战略：产品经理制定使命、营销与财务目标以及产品要满足哪些目标群体的什么需求。需要确定产品线的竞争定位，以便在经营计划中明确地确定计划的目标。

财务预测：财务预测主要包括销售预测、费用预测和盈亏平衡分析。

在收入方面，财务预测需要预测每个月，每种产品的销售量。在费用方面，财务预测需要估计营销费用水平应进行适当分解。盈亏平衡点分析应该指出每月平均销售量为多少时才能抵消相应的固定成本和平均每单位的变化成本。

风险分析：是预测利润的一种更为复杂的方法。

实施控制。这是营销计划的最后一部分，概述监督控制和实施计划的调整。通常需要按月或季来制定相应的目标或预算。

研究的角色

通常情况下，对内部数据进行分析，是评价当前市场营销环境的起点，然后载辅之以对总体市场、竞争、关键议题、威胁和机会等进性研究的营销情报与营销调研。

市场营销研究有助于营销人员更好地了解顾客的需求、期望、感知满意和忠诚。

营销计划还须概括出应该从事什么样营销研究，什么时候从事这些营销研究以及如何运用相应的研究成果。

关系角色

内部关系和外部关系

首先，在企业向顾客交付价值并满足顾客的过程中，它会影响到营销人员之间的互动以及营销人员与其他部门之间的互动关系；其次，影响企业与供应商，分销商与合作伙伴之间的互动关系；第三，会影响到企业同其他利用相关者之间的关系。

从营销计划到营销行动

在实践中，管理人员常常利用预算、日报表和营销绩效指标来监督和评价管理效果。通过预算，他们可以对某一时期的计划费用和实际费用进行比较；通过日程表，他们可以发现什么时候应该完成什么任务、实际上什么时候完成了什么任务；通过营销绩效指标，他们可以跟踪营销项目的实际结果，以确定企业是否正在逐渐实现既定的目标。