为什么你制定的很多激励措施都没有用？为什么同样的激励措施在别的企业很有效，偏偏在你的企业却无效？我们需要了解激励有效和激励无效的情况。
1、激励有效的情况
当我们制定激励措施的时候至少要满足以下几个条件：可以衡量、利益可见、公平感、重要性，具有这4个条件的激励措施才能产生激励效果。
2、激励无效的情况
（1）分工不明：
分工是否明确与评价是否公正是前因后果的关系。很多老板找朗欧合作，直接需求就是做绩效、做激励。但在我们的驻厂项目上，往往要到项目收尾阶段才真正导入企业的薪酬绩效管理。很多老板非常不解，为什么老师不能一进驻企业就开始做绩效，这样既省时又省钱。
其实，这不是钱和时间的问题，而是绩效管理有无效的问题。绩效和激励在什么情况下才有效？我们得通过管理变革前期打造企业的标准化、流程化、数据化系统，至少做到分工明确。管理精细化是基础，绩效管理只是锦上添花的动作。
（2）任务过重：
当任务过重的时候，激励也是无效的。比如，一个搬运工负重的极限是100斤，你非要他扛120斤，你还跟他说，只要能扛130斤，我给你奖励100块钱，这个时候他会想着还是先保命吧，激励就失去了意义。
当然，有一种情况例外。比如，我们的消防员总是奋不顾身出现在火场，我们的人民子弟兵总是第一时间出现在抢险救灾的现场，很多人为此还献出了宝贵的生命。其实，这已经不是激励的范畴了，而是使命、愿景、价值观的范畴。这不是金钱和激励能够衡量的事，“为人民服务”的宗旨已深入到每个人民子弟兵心中，它是使命、愿景、价值观。
（3）评价不公：
我们常说，“人不患寡而患不均”。企业做激励，最普遍的问题就是，员工抱怨分配不均。很多老板到年尾想拿出一点钱来分给员工，最后分出一堆问题，凭什么张三比我多？凭什么我比李四少？管理基础差一点的企业，连薪酬都不敢公开，美其名曰“遵守公司薪酬保密制度”，发个奖金也偷偷摸摸。所以，评价不公所进行的激励措施，也是无效的。
（4）业绩下滑：
很多企业做激励陷入一个误区，经营业绩不好的时候才想到激励员工，这个时候的激励有点“死马当活马医”的意味，这种激励往往也是无效的。
就像很多企业非要等到企业经营、管理成为发展的掣肘的时候才想到要变革。我经常打个形象的比喻，我们老板要把管理变革当成给企业养生的过程，而不是给企业动手术的过程。
像一些先锋企业，比如华为，历来是在公司发展好的时候开始变革。我们了解华为的历史后可以发现，华为历来在萌芽阶段发现问题，便开始着手变革。所以，华为在早期的一些变革，经常有许多人不理解，就是因为大家觉得没到那个程度。比如，2009 年任总就开始讲，让听得见炮声的人来指挥炮火，你们要眼睛盯着客户、屁股对着老板。那个时候华为是什么状态？车轮滚滚，表面上形势一片大好。但用任总的话说就是，如果不从2009年开始简化管理，进行组织变革，华为今天早就出问题了。
3、金钱是不是重要的激励手段
拿金钱为例，金钱是不是重要的激励方式？这个问题，我们从激励有效性的几个条件分析。金钱是生活、工作中的价值标签，我们的衣食住行、工作报酬都是以金钱作为交换媒介，金钱的可衡量性、可见性、重要性、公平感不言而喻。因此，金钱是重要的激励方式。
金钱是不是重要的激励手段？
金钱是重要的激励手段，但绝不意味着金钱就是万能的，金钱激励也有失效的情况。这句话，看似很矛盾，怎么理解呢？比如，5S是一个很好的现场管理工具，但我们很多企业把5S搞成了打扫卫生，盲目推行5S管理非但不能提高组织效率还会造成管理的浪费。
同样，金钱是重要的激励手段，但当你在分工不明、任务过重、评价不公、业绩下滑的时候去做金钱激励，往往也是无效的，这是本质和现象的区别。与此同时，金钱激励还需要考虑，你这个激励是保健因素还是激励因素，如果是保健因素，并不能很好地激励人，只有激励因素才能使人有更好的工作成绩。
结语：我们制定激励措施要从可衡量、利益可见、公平感、重要性这4个要素出发进行设计，与此同时，切忌在分工不明、任务过重、评价不公、业绩下滑的情况下去做激励。
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